《質與量的戰(zhàn)爭》讀后感

　　當細細品完一本名著后，相信大家都增長了不少見聞，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，下面是小編收集整理的《質與量的戰(zhàn)爭》讀后感，歡迎大家分享。

　　質量的目的絕不在于我們如何寬容問題，也不在于我們如何妥協(xié)、如何折騰，更不在于我們如何不斷地博弈。質量的目的，在于我們如何想辦法去更好地根除問題產生的原因，想辦法去預防問題的產生。

　　如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就會犧牲在昨天的祭壇上；因為組織內的資源，尤其是生產率最高的人才都束縛在過去之中。

　　故事是這樣的：廣東某家具公司，有一次在對一批即將發(fā)貨桌子進行最后的檢查時，終檢人員發(fā)現在一張桌子背面的一個不起眼的地方，有一塊木板的紋理似乎和其他的有所不同。因為其他的木板的紋理都是豎的，而這一塊木板的紋理卻有些斜，感覺像一個劃痕一樣，顯然是木料用錯了。

　　接下來該怎么辦呢？按理說，這時候檢查人員是一定要喊“停”、喊“NO”的。如果這樣喊了，按照公司產品不能夠報廢的規(guī)則，如果產品在第一次交付的時候沒有合格，可以在某些情況下經過檢查人員上面專設的質量專員或者專家的認可之后，可以讓生產部門作第二次提交。但是產品如果做報廢處理的話，那么按照KPI考核，所有相關人員都要一同承擔責任。

　　但是，檢查人員還是喊了一聲“NO”。這樣，生產人員就不得不出來了。當然，他們是極不愿意出來的。因為，在他們看來，這點問題實在算不了什么，睜一只眼閉一眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒霉”呢？

　　于是，生產人員就和檢查人員商量，希望能夠允許他們作第二次提交。檢查人員就讓他們按照規(guī)則去和質量專家討論。經過一番討論后，質量專家允許他們作第二次提交。

　　可是，當產品第二次提交過來之后，終檢人員又按照流程進行了一次檢查，結果發(fā)現，原來出現問題的地方已經改過了，但是在另外一個地方又有了一道劃痕。如果說第一道“劃痕”只是看上去像一個劃痕的話，那么第二道劃痕完全是一道物理劃痕，顯然是在修復過程中新增的一道劃傷。

　　這個時候，檢查人員再次喊“停”了。這個時候生產人員肯定是會跟檢查人員“博弈”的，他們說，“這沒什么大不了的，何必這么較真呢？不就是小小的一道劃痕嘛，得過且過嘛！”可是，檢查人員卻依然要堅持原則。

　　無論如何，當你要面對一個堅持原則的、正直的檢查人員時，一切的說辭都是借口，顯得很蒼白。所以，生產人員無可奈何地走了，但他們氣不過，總感覺這件事很“窩火”，于是他們搬來了“救兵”——技術人員和研發(fā)人員，或者說設計人員。設計人員過來后，看到被檢查人員扣發(fā)下來的產品，本想認真地研究一番，卻突然哈哈大笑起來，并就對檢查人員說：“嗨，你們真是的，都說你們一根筋，方腦袋，原來真是如此。這不就是一個劃痕嘛，放一百個心吧，我可以向你拍胸脯保證，這絕不會影響正常的功能，就過了吧！”往往在這個時候，一個“聰明”的檢查人員就會笑著說：“是呀，是呀，你說的很對，那就過了吧！”可是這一次，他們偏偏碰上了一個“認死理”的檢查人員，他毫不客氣地說：“你說的沒錯，不過就是一個小小的劃痕，但是你別忘了，我們整個公司倡導的是滿足客戶的需要，如果你們設計部門認為它不算什么大事，那么很好，你拿圖紙來，如果圖紙上有這個劃痕，非常簡單，馬上交付，馬上就給你蓋章放行，而且還要把所有的產品都做一個劃痕然后再交付出去。但是有一個條件，你必須讓客戶在圖紙上簽字，能做到嗎？”這當然是不可能的事啦！所以，技術人員非常生氣，但是也沒有辦法，只得是氣沖沖地摔門而去了。但他們著實不服氣，有什么大不了的呀，真是拿著雞毛當令箭！

　　讀者諸君可以想想看，接下來又該誰來了呢？沒錯，銷售人員來了。這些銷售人員一般都是非常熱情的。他們見了檢查人員馬上握握手，再來一個大大地擁抱：“小伙子，放心好啦，這個客戶是我的關系，他們絕不會投訴的，你就趕快放行吧，你知道對方最大的要求就是趕緊拿到貨，時間比一切都寶貴啊！交付之后一切都OK！事后我請你吃飯。”

　　如果這個時候，這位檢查人員說：“好吧”、“YES”，那么，我想這件事，包括這整個公司到這里也就被“噎死”了。但是，這個小伙子還是說了一聲“NO”、“不行”！

　　好了，大家想想吧，這個時候應該到哪了，沒錯，該到老總那里了。老總一聽到這件事，當然是火冒三丈的，氣得直拍桌子，對著這個環(huán)節(jié)的負責人大聲喝斥：“你們這幫家伙，平日里我天天跟你們強調質量第一，質量就是生命，怎么樣，露餡了吧，關鍵時刻全都給我掉鏈子，來！全部過來開會。”

　　不愧是老總呀，就是有“魄力”！那就開會去吧。于是就一個個都來到了會議室。老總對質量經理說：“來，這事交給你了，你好好批評批評他們，罵罵他們，真的不像話，我給你撐腰！”那位質量經理說：“老總，罵就算了，不過我想把這件事從頭到尾來說說，您看怎么處理。”然后，質量經理就開始把事情的經過一五一十地進行陳述。

　　可是正說著，就突然被老總打斷了：“等等，你說什么？到底是怎么一回事？”然后，老總站起來，走到產品的面前，“哦，就這件事啊！”他看著質量經理說：“質量嘛，絕對是我們的生命，我們非常非常的重視，任何人不許給我找借口。你看今天我特意讓你主持會議，來罵罵他們，也表明了我的態(tài)度。不過，我們好像是處在一個微利的行業(yè)，是不是？我們的行業(yè)競爭很激烈，我們好像不賺錢了，對不對？”

　　這時候，大家都會心的笑了。老總態(tài)度非常誠懇地說：“這樣吧，你來做主，今天所有的經理都在，你說說看，咱們是不是這次就先算了，但是，請大家一定要記住，下不為例啊！”

　　這時候，質量經理再堅持就基本上等于“不識相”了。于是，最后的結局往往是“會簽”了事。至于說是否下不為例，就由你們去思考吧！

　　每次我講到這里的時候，就會發(fā)現聽眾的反映都是不一樣的。在許多外企，他們這時便會熱烈地鼓掌；而在部分國企，則有一些人，一邊使勁地鼓掌，一邊不由自主的說：“太精彩了！太精彩了！”中間休息的時候，他們還過來跟我溝通，而且顯得非常興奮：“楊老師，您講得太好了，太對了！這活生生就是我們的現實，我們天天就是這樣干的。”還有一次在蘇州，不知道是因為我說對了，還是受到了我的話的“打擊”，有兩位女性質量經理在跟我談起她們天天在做這些事情的時候，眼睛里還閃著激動的淚花。有的時候，還會出現另外一種場面——大家都陷入了沉思，現場非常安靜，仿佛空氣都凝結了，這時候，就是有一根針掉在地上，也夠清楚聽得一清二楚！

　　這種種的反應其實透射出了這樣一個道理——我們總是忙于處理一些現象而忽視了對這件事情本質或它背后原因的思考。我們有太多太多的管理者就是這樣，只是單純地把質量問題當作一件就事論事的事情來處理，而忽視了它背后所映照出的一個更加本質的問題。

　　那么，這個背后的原因，或者說這個更本質的問題到底是什么呢？很顯然，如果我們談的是質量問題，我們一定要知道一個最為基本的道理——質量的目的絕不在于我們如何寬容問題，也不在于我們如何妥協(xié)、如何折騰，更不在于我們如何不斷地博弈。質量的目的，在于我們如何想辦法去更好地根除問題產生的原因，想辦法去預防問題的產生。當然，我相信許多人都認可這一點，但是，非常遺憾，大家并沒有認真地去思考這個問題。往往便做出了許多錯誤的選擇，悲劇在于，我們選擇了錯誤，卻不知道我們到底錯在哪里！

　　諸君不妨思考一下，為什么面對“質量問題”每個員工都本能地學會了做三件事：第一，推卸責任；第二，開始指責我們的質量人員；第三，再一次推卸責任。

　　克勞士比先生有一個自己的格言：“一個人當你嘴里含著珍珠的時候，千萬不要隨便吐出來，那樣沒有什么效果。你一定要在正確的時間、正確的場合，當著正確的人把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。”

　　在現實生活中，有一個謎語透露出了這其中真正的奧妙。它是這么說的：有一件事，說起來最重要，做起來變次要，關鍵時刻沒必要，請打一個詞。謎底是什么？說到這里了，大家一定猜出來了，沒錯，答案就是——質量！

　　零缺陷是倡導大家第一次就把事情做對。換句話說，我們強調的是“做正確的事”，而不僅僅是“正確做事”，更不僅僅是“第一次”。

　　誠然，“檢驗”可以幫助我們固守陣地，而且“檢驗工廠”在短期內的確可以支持企業(yè)的發(fā)展，但從長遠看，這無非是當年法國“馬奇諾防線”（Maginot Line）的翻版，終將會破壞企業(yè)的管理基礎。我堅信，“快樂返工”早晚有一天會失去快樂，收獲痛苦。

　　說得再簡單一點，當我們看到油瓶倒了，該怎么辦？顯然，日本人的答案是馬上把油瓶扶起來，然后找出油瓶倒的根因，最后再去落實相關的責任。而我們中國的企業(yè)呢，發(fā)現油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之后呢，開始找責任：“這不是我的責任，這是設備部門的。”于是把設備部門叫做來。設備部門看了看，然后說：“錯了，這是生產部門弄倒的，為什么叫我來？”最后，只能靠領導發(fā)話：“你們全都去。”當這幾個部門一起過去把油瓶給扶起來的時候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，這件事如果到了德國的'企業(yè)又會怎樣呢？其實，德國的企業(yè)也有不同的文化，有些企業(yè)并不直接扶起油瓶，而是站在那兒講理，先落實責任，等大家把責任落實完之后，就由負責的人把油瓶扶起來。而有些企業(yè)，則會像日本企業(yè)那樣解決這個問題。

　　德國人的“人死觀”，是基于著名的“存在主義哲學家”海德格爾對德國人的深刻影響。他把人的生活分為“真實的生活”和“不真實的生活”，說一個人只有面對死亡，才有可能認真，才有可能反過來規(guī)劃你現在當下的生活，從而確定你具體的生活目標。如果你每一天都過著認真而快樂的生活，那么，你的生活就是真實的，否則將是不真實的。顯然，這種價值取向會使人們活在當下，踏踏實實地生活，做好每一件事，過好每一天。也許，這就是所謂的日本和德國的“質量基因”吧！

　　一個人如果總是先吃那些開始爛的蘋果，而將好蘋果留著不吃，那么，他極有可能吃一輩子爛蘋果。

　　因為當你用了錯誤的觀念和理論，用了錯誤的假設去做一件事的時候，那帶來的絕對是錯誤的思路，而收獲的一定是苦果和混亂。所以，十幾年來我一直沒忘記敲打大家——質量是管理問題，不是技術活動。要努力去從管理切入質量，而萬萬不可把它變成一種QC。

　　在現實生活中，質量看來不像是一個專業(yè)而是一種功能，而這種功能又恰恰和其他的業(yè)務是相沖突、相對立的，比如說，和生產、采購、研發(fā)、技術、服務、物流等等。似乎在一個組織里面，一定要有一支隊伍是和大家相對立的，是專門負責監(jiān)督和檢查他們的。但同時，大家又認為你的技術含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力檢查我的工作。在這種情況下，你們可以想象，這支隊伍要想真正朝著專業(yè)化發(fā)展，道路還非常的漫長。

　　更確切的說，當你的眼睛僅僅是在向內看的時候，你看到的也許只是銷量和市場。但是當你反過來，就會發(fā)現客戶在意的，更多的是質量和你的承諾。就像學生考試一樣，如果你僅僅是當學生，你的目標其實就是不斷地積累你的知識，不斷應考，最后拿一個高分；而如果你要成為一個對社會“有用的和可信賴的”人的話，就恰恰忽視了最重要的一環(huán)，那就是品質的修煉。

　　事實上，六西格瑪真正關注的是變異和統(tǒng)計數據，而不關心因公司文化的轉變而產生的行為的變化；它的目標就是要通過減少變異來節(jié)省成本。問題是，當你開始聚焦變異時，你就把眼睛盯在錯誤的事情上了。看看摩托羅拉和GE的結果就知道了。他們都宣稱六西格瑪為他們節(jié)省了千百萬的美元，可是摩托羅拉在1995年的市場份額高達60%，到20xx年降到了15%。

　　企業(yè)的成功是用你能夠幫助終端客戶或消費者省多少錢而非你自己能夠省多少錢來衡量的。